Trabajo y Subjetividad

Schvarstein se refiere a la relación entre la persona y su trabajo señalando que el hombre va modificando la realidad y a la vez se va dejando modificar en ese intercambio con el medio. La relación es siempre dinámica en referencia a un contexto externo (situación de trabajo) e interno (internalizacion de la situación laboral). El individuo externaliza su mundo interno e internaliza el mundo externo. En esa interacción es donde se constituye la subjetividad (relación entre el actor y el personaje). Que esto suceda es saludable, ya que si la persona no pudiese poner algo de sí, funcionaría como un autómata, como un engranaje más de la organización.

Para el autor la diferencia radica en tomar a la organización como un instrumento o como dependencia institucional. En el primero de los casos el actor es el sujeto de sus actos, hay presencia de autonomía y es donde la persona puede "crear", aportar a la organización. En cambio al ser dependiente de la organización, el actor se disfraza de personaje para encubrir una identidad no lograda, hay ausencia de proyecto personal.

A partir de esto el autor describe cuatro escenas posibles en el escenario de la organización:

a) El trabajo que me disfraza. El Personaje aparece como una necesidad del Actor, solamente en tanto medio para hacer lo que le place fuera de la organización. .

b) El trabajo que me gusta. El papel del Personaje le genera satisfacción al actor, porque es parte de su vocación. 

c) El trabajo que me compromete moralmente. Compromiso integro del actor como una necesidad para desempeñar el papel del personaje. Los miembros prestan un consentimiento como actores antes que como personajes.

d) El trabajo que me encubre. El Personaje ha buscado, y encontrado a su Actor; este ultimo esta solamente por satisfacción del Personaje. Es como si no hubiera Actor. Este es el campo de la enfermedad psíquica, ya que no hay dialogo interno.

RECOMENDACIÓN: Documental: INCLUIR

Por Leonardo Shocrón. Documental sobre la inclusión laboral de personas con discapacidad intelectual, a través de la Fundación DISCAR y el programa de Empleo Con Apoyo

Sabemos que la asistencia, educación, capacitación y rehabilitación de la persona con discapacidad tiene por principal objetivo la inserción social de la misma, de acuerdo con lo que sus aptitudes, intereses y posibilidades le permitan (Kuchevasky.)

Este video refleja de manera contundente, mediante testimonios de personas con discapacidad intelectual, sus familias, sus empleadores, compañeros de trabajo y ejecutivos de recursos humanos de diversas empresas áltamente competitivas, un abanico de posibilidades de inclusión laboral y social, permitiendo entender los múltiples beneficios obtenidos por todas las partes intervinientes.

La tarea de brindar oportunidades de trabajo para estas personas fue impulsada por la Fundación Discar, cuyos talleres de arte le han servido de base para su hoy creciente actividad enfocada en el empleo y la realización integral de jóvenes y adultos con discapacidad mental o intelectual, a partir del reconocimiento de sus capacidades.

RECOMENDACIÓN BIBLIOGRAFICA

“Administración por valores: cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y unos valores compartidos ”, de Kenneth Blanchard y Michael O´Connor. Editorial Grupo norma, Bogotá 1997

Administración por valores describe cómo cualquier compañía puede alcanzar un nuevo nivel de éxito organizacional. Ken Blanchard y Michael O´Connor muestran cómo las organizaciones pueden adoptar una manera de hacer negocios que beneficia a todos los interesados. Comprometiéndose con un propósito y una serie de valores comunes. Este libro presenta una clara metodología para definir e implementar dichos valores a fin de alcanzar los objetivos organizacionales, de grupo e individuales.

La administración por valores (APV) en las organizaciones esta basada en cambiar y aprender continuamente buscando un éxito de la compañía de manera innovadora y diferente con métodos que generen el beneficio tanto de los propietarios, los empleados, clientes y proveedores, lo que se inicia en el momento en que se toma como base tener un vínculo entre los valores del trabajador y los valores de la compañía esto logra que se fortalezcan realmente los compromisos de las dos partes para que se puedan lograr todos los objetivos que tenga la organización; aclarando de esta manera que es indispensable para el desarrollo de la empresa tener una clara y afianzada definición de su Visión y Misión, lo que significa conocer la posición, diferenciación, complejidad, procesos y lo que quiere ser la empresa en un futuro llevando a cabo esto, lógicamente de una manera compartida.

¡EL LÍDER NO NACE, SE CONSTRUYE!

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo

Hay diferentes estilos de liderazgo:

Liderazgo autocratico:

Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del líder, éste suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. ¿Cuando es bueno? Cuando hay que tomar decisiones urgentes, apremiantes, cuando hay situaciones límite.

El líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.

•Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)
•Es dogmático y espera obediencia.
•Centraliza su autoridad.
•Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.
•Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o
castigos.

Liderazgo democrático

En este tipo de liderazgo el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder.

El líder democrático se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e interés por los demás, promover la participación de todos y ser permisivo. ¿Cuándo es bueno? Cuando hay tiempo para analizar las opciones ante una decisión.

• Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones

• Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo.

Liderazgo Liberal o “laissez-faire”

Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera poca motivación y deja el grupo a la deriva. ¿Cuándo es bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y esta altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento muy altos

• Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, el líder no
interviene.

Es erróneo pensar que alguna de las tres formas de Liderazgo es incorrecta. Es incorrecta si se la aplica el 100% del tiempo: siempre se debe tener presente que en un proyecto existen diferentes situaciones, y que cada una exige una actitud diferente para resolverla.

CUALIDADES DE UN LÍDER

El líder motiva. Mantiene en todo momento a su gente entusiasmada, es alegre, nunca desmoraliza a los suyos (corrige en privado), lo caracteriza el entusiasmo y la energía positiva.

El líder informa. Está al tanto de lo que pasa e informa claramente el ¿que? ¿Donde? ¿Cuando? ¿Como? ¿Por que?.

El líder organiza. El líder sabe trabajar en equipo, conversa, delega. Es un buen organizador de equipos y de eventos.

El líder entrena. El líder debe ser guía , enseñar y orientar a su gente; no es egoísta con la información que maneja.

El líder da metas. Organiza a su gente para que cada uno cumpla una meta o actividad que conlleva al logro del objetivo del grupo. Establece plazos, indica la forma como conseguirlo y es el coordinador general brindando apoyo a quien lo necesita.

El líder evalúa. El líder evalúa actos, sueños, propósitos. Elogia, estimula, recomienda, premia, aplaude. Analiza errores y ayuda a superarlos.

Para Peter Drucker los líderes deben ser emprendedores y agentes de transformación y por lo tanto deben estar deseosos y ser capaces de comprometerse en el proceso simultáneo de dejar ir el pasado y crear una nueva visión de lo que es posible. Deben ser resilientes: cuando las circunstancias los sobrepasan, deben "aprender" su camino a través de las dificultades en vez de simplemente aplicar las mismas soluciones que funcionaron en otro momento. De esta manera, no se vuelven "víctimas" de las circunstancias sino que son capaces de fluir con lo que se presenta. Tienen el coraje de actuar según sus convicciones aún cuando no pueden predecir su resultado específico.

NOTICIA: Generación "ni-ni", claves para entenderla

CLARÍN 26/10/11

Son jóvenes que "ni estudian ni trabajan". Un psicólogo argentino la estudió y da tips para ayudar a estos chicos a salir del problema.

PRIMERA IMPRESIÓN. Aunque parece que la están pasando genial, los jóvenes "ni-ni" atraviesan serios problemas.

Estancados. Estaqueados. Paralizados. Padres y chicos. Son miles en todo el mundo. Y forman parte de lo que se conoce como la "generación ni-ni". Jóvenes que ni estudian ni trabajan. Y que se mantienen congelados en una eterna adolescencia de la que no pueden salir. Y hay que dejarlo en claro: no se trata de "vaguitos" queriendo pasarla bien. Todo lo contrario.

"No son chicos que la que estén pasando genial a expensas de los padres. Son chicos, chichas, grandotes, grandotas y asustados. Un "ni-ni" es quien pudiendo elegir no elige". El que habla es Alejandro Schujman, psicólogo egresado de la Universidad de Buenos Aires con Diploma de honor y autor del libro "Generación Ni Ni" que fue publicado hace poco.

Desde que empezó a ejercer su profesión, cerrando los años 80, Schujman se dedicó al

tratamiento de niños, adolescentes y familias. Tiene vasta experiencia en coordinar grupos

terapéuticos y ha trabajado con jóvenes en riesgo y también con adicciones. Precisamente por su especialidad, Schujman comenzó a toparse con este tipo de adolescentes y se decidió a escribir y a reflexionar acerca de esta generación.

Pero antes que nada, ¿quiénes son estos jóvenes? "Tienen entre 17 y 30 años. Se han

detenido en el proceso de crecimiento entre la adolescencia y la adultez. Y lo que los define es

(paradójicamente) la indefinición".

"A los 16, 17 años de repente tienen que tomar decisiones y no están preparados. Dudan y se

asustan. Esa es la primera cuestión central para comprender el fenómeno "ni-ni", explica Schujman y reitera: "No son chicos que estén vagueando. No la pasan bien aunque lo que se vea a primera instancia es un joven haciendo la plancha en una hamaca paraguaya".

Pero qué es lo que lleva a que de pronto una generación se frene y no avance. Para Shcujman hay una serie de factores o claves que lo explican. Por un lado, "un mundo objetivamente complicado –social y económicamente- que trasciende los Estados. Incluso, en los Estados de países desarrollados" también se pueden ver "ni-nis", advierte.

La cultura del "llame ya" es otro de los factores. "Existe todo un aparato globalizado puesto en

función de la inmediatez que pone el acento en los resultados. A cuantos clics estoy de aquello que quiero alcanzar, obviando los procesos", dice. Cuando los objetivos no se consiguen de manera automática como promete el "llame ya", estos jóvenes se frustran, se estancan y entran en una eterna adolescencia de la que no logran salir.

"La vida tiene que ver con esforzarse", subraya Schujman. "Si quiero correr una maratón tengo

que entrenar si no voy a caer desmayado en los primeros dos kilómetros", ejemplifica. El "llame ya" genera la fantasía en los jóvenes de que el esfuerzo no tiene demasiado sentido. De que se puede conseguir lo que se desea quedándose detrás de un monitor y haciendo como que se vive "una vida que quisiera vivir".

Otro de los hechos que marca a esta generación es el uso –el abuso en realidad- de la tecnología. Más allá de lo maravilloso de la tecnología, la cuestión de la virtualidad les juega en contra, advierte Schujman. "Si los jóvenes tienen una vida social y nutrida y rica a través de los muros de las redes sociales, cuando se apaga el monitor puede aparecer la más absoluta de las soledades", sostiene. Y una vez más, los chicos se desconciertan y no saben cómo reaccionar.

Otro denominador común de la "generación ni-ni" es que los "padres están absolutamente

desconcertados"." Los chicos podrán venir con el pan bajo el brazo pero ningún viene con un

manual bajo el brazo", suaviza.

Cuando se habla de "ni-nis", Schujman explica que tienen "padres que no han podido cuando los chicos eran chiquitos poner límites, ayudarlos a construir un umbral de frustración y que puedan bancarse que hay que empezar de nuevo cuando las cosas no salen bien".

¿Qué se puede hacer por ellos? ¿Cómo ayudarlos?

"Cuando ya los padres tienen un o una "ni-ni" hay que acotar el confort y el andamiaje del confort. Que no tengan todo puertas adentro. Si tengo la alacena lleva y afuera llueve, graniza, hay tormentas huracanadas, yo no voy al supermercado al menos que necesite algo que me urja. Si los padres proveen todo pensando en aquello de que ya va a tener tiempo para sufrir, el mundo es tan complicado, si nosotros se lo podemos dar o nos hipotecamos para dárselo, no los ayudan".

Schujman destaca que es muy importante que los papás funcionen en equipo. "vivan juntos o

separados" y que empiecen a achicar el espectro del confort para que el hijo o la hija pueda

encontrar los deseos afuera de ese entorno. "Cuando los chicos son chicos, prevención. Hay que ayudarlos y permitirles que tengan chichones, que se equivoquen, que hagan su experiencia, que se animen, que corran riesgos". Para ese experto es la mejor manera de lograr que los adolescentes se apasionen por sus proyectos.

"Hay tres indicadores que marcan el pasaje a la adultez: poder dejar el hogar de los padres -más allá de las cuestiones económicas-; armar un proyecto laboral que sea propio y que no sea espejo de deseos de otro; y tener alguna actividad que a uno lo apasione y lo haga sentir realizado",

sostiene.

Algo que Schujman no se cansa de repetir es que no se trata de una patología. "Es una posición frente a la vida. A veces se monta en un trastorno. Si un chico consume drogas no va a poder irse de la casa de los padres, armar un proyecto ni nada, pero en ese caso ya tiene una patología de base". No es el caso de los "ni-ni", instalados en la adolescencia como trinchera.

Y aunque esperanzado y positivo porque cree que sí se pueden lograr grandes avances, Schujman advierte: "Tenemos "ni-ni" para rato en la medida que las cosas no cambien".

NOTICIA: Generacion Y

20 May 10 | Generacion Y | Mercado Laboral

Atraer y retener a la Generación Y

Originales maneras de retener al personal clave de la empresa. 

Por:  Constanza Geraci, Selectora de SESA Select

La búsqueda y selección de personal es una tarea que ha ido cambiando a lo largo de los últimos años, muchas veces influenciada por entornos políticos y económicos fluctuantes. El mercado laboral y los candidatos tampoco son los mismos.

Hoy en día encontramos que nuestros jóvenes candidatos de la Generación Y ya no son los de antaño e intentar comprenderlos desde nuestros propios valores y creencias es una ardua tarea.

En general se trata de adolescentes y jóvenes adultos que crecieron y avanzaron al ritmo de las nuevas tecnologías y no conciben el mundo sin ellas. Sus primeros años de vida transcurrieron en el seno de hogares que pudieron brindarles educación, cariño y una infancia relativamente acomodada. Sus padres los criaron con libertad y autonomía y les brindaron la posibilidad de estudiar y capacitarse.

Ellos vieron el esfuerzo de sus padres y vivenciaron las repetidas crisis económicas del país, que en muchos casos dejó como secuela el despido o el derrumbe del negocio familiar.

En muchos casos continúan viviendo en la casa paterna, dado que independizarse es cada vez más difícil desde el punto de vista económico en un mercado laboral cuyos sueldos no crecen al ritmo de la inflación y donde la canasta familiar se incrementa diariamente.

Por otro lado, la vida laboral ya no ocupa el eje central de la vida de estos jóvenes, ellos aprendieron a realizar un saludable equilibrio entre el trabajo y la vida privada.

Además el concepto de lealtad y compromiso para con los empleadores es distinto al que tuvieron sus padres. Cuando abandonan un puesto de trabajo es en búsqueda de mejores condiciones sin pensarlo como un acto desleal. Estos jóvenes tienen conocimiento de que para las empresas es muy difícil asegurar la estabilidad laboral.

Ante este panorama surgen nuevas estrategias y nuevas prácticas que las áreas de recursos humanos y las consultoras debemos poner en práctica.

Muchas veces se escuchan fuertes críticas a esta nueva generación: no se comprometen, no son leales, no cumplen horarios, etc. Es que para estos jóvenes el mundo actual no es el mismo que vivieron sus padres o sus abuelos. Para ellos no se trata de cumplir con normas u organigramas, a ellos los moviliza poder trabajar por objetivos de manera autónoma y creativa.

Por esta razón nuestros métodos de selección deberán ser cada vez más atractivos para que los candidatos puedan vislumbrar que se trata de empresas flexibles y creativas.

Dinamizar la tarea de reclutamiento a través de páginas web ágiles y “amigables”, incluir otras tecnologías como el teléfono celular y las redes sociales como Facebook o Linkedin.

Otro factor importante será agilizar el proceso de selección que en muchos casos lleva semanas o meses. Es importante comprender que estos jóvenes viven al ritmo de las tecnologías y requieren respuestas rápidas y precisas. Cuando no la obtienen sencillamente buscan otras oportunidades que satisfagan sus necesidades.

Por otro lado será importante que sus empleadores puedan ver en esta nueva generación una oportunidad de cambio y mejora ya que estos jóvenes puedan aportar su creatividad y su formación tecnológica en estos tiempos de crisis y cambios permanentes.

Luego estos cambios en la forma de reclutamiento deberán ser acompañados por estrategias de retención de talentos que sean realmente atractivas. Muchas empresas están implementando estos cambios de manera exitosa: horarios de trabajo flexible, evaluación por objetivos, trabajos free-lance o reclutamientos a través de redes sociales.

Sin embargo, todavía quedan muchas organizaciones donde los jóvenes son excluidos y prejuzgados. Es allí donde reside el primer gran reto para las personas que trabajamos en recursos humanos: poder mediar y negociar entre ambas partes para que puedan a compartir un idioma en común y dialoguen en pos de lograr un objetivo común.

Noticia: Natura (RSE)

 Como pudimos ver en la clase sobre  RSE, la empresa Natura es un gran ejemplo de como aplicarla... Por eso les dejamos una noticia en relacion a la misma.

Muchas Gracias!

 

Natura lanza repuestos 100% de plástico verde

Luego de publicar esta misma semana el artículo "Los envases: eje de la estrategia de sostenibilidad de Coca Cola" en Revista Sinergia, la noticia que propicia esta entrada tiene que ver con el lanzamiento de la marca Natura, que incorporó a su línea de repuestos los óleos trifásicos, producidos con 100% de plástico verde. Dichos repuestos -que ya de por sí contribuyen a ahorrar materia prima porque conservan el packaging original- están hecho a partir de la caña de azúcar y son 100 % reciclable, lo cual hace que la innovación esté puesta una vez más en la disminución del impacto ambiental: en este caso, se reduce en un 71% la emisión de gases responsables del calentamiento global. Otros datos que agrega la empresa a la comunicación de su propuesta de RSE, es que buscan distinguir estos productos de los tradicionales: 
                                              

El plástico convencional se produce, generalmente, a partir de petróleo. Aproximadamente, un 4% de las reservas mundiales de crudo se destinan a ello. Por cada kilogramo de plástico que se fabrica, se liberan a la atmósfera seis kilogramos de CO2. En cambio el plástico verde – o bioplástico- procede, en la mayoría de los casos, de plantas como la caña de azúcar, el trigo o el maíz, y también del aceite vegetal. Desde carcasas para teléfonos móviles y vajillas de usar y tirar hasta bolsas de compra y macetas, pasando por zapatos y pañales, no hay productos del hogar que no tengan una alternativa de desarrollo con bioplástico. El plástico ecológico supera al plástico convencional porque requiere menos energía para su fabricación y no contiene sustancias tóxicas.